経営者、マネージャーであれば、部下の社員に対して何度も注意したり、指摘した仕事のミスがなおらないということがよくあると思います。
何度も何度も注意をしているのにできないということが本当によく起こるわけで、上司の目線からするとなぜできないのかと感情的に怒ってしまうことがよくあったりします。
何度も言ったのにできない社員に対してはどのようにするべきか考えていきたいと思います。
＞マネジメントがうまい人は任せることがうまい も合わせてお読みください。
感情的に怒っても仕方がない
何度も何度も言ってもできないとなると上司としてもストレスになったり感情的になってついつい怒ってしまうことがあります。
気持ちはとても分かるのですが、感情的に怒っても結果が変わることはなかなかなく、状況が悪くなってしまうリスクの方がありますので得策ではありません。
同じようなミスを見てしまうとつい反射的に言いたくなってしまうと思いますので、一度深呼吸をして反射的にリアクションをすることはやめましょう。
注意の仕方が抽象的でないかを疑う
上司側の問題として注意を確かに何度もしていても、その注意の仕方が抽象的なことがあったりします。
「それじゃダメだよ、もっとこうしないと」など様々な注意の仕方がありますが、何度言ってもできない場合には、上司が見逃している何かの前提の違いやミスの原因が潜んでいることがあります。
注意の仕方が上司としては十分だと思っていても、部下の目線からすると理解できないで抽象的なこともありますので、何となくわかるよね？という感じでなく具体的に何がよくないのかを指摘することも大切です。
遠慮してしまって本当の問題、課題を言えていない
これも上司サイドの問題としてよくありますが、部下の本当の問題、課題を遠慮してしまったり、嫌われたくないということでぼかしてしまって言えていないことがあります。
明確にこれがこのような仕事の仕方ではダメで、こうしないといけないということを伝える必要があります。
注意の仕方が抽象的になってしまったり、遠慮してしまうということは部下を持ったことのある上司の人であれば経験があるのではないでしょうか。
この場合には、上司も人間ですので、抽象的になったり、遠慮してしまうということが起きてしまうため、会社としては明確にルール（仕事の明確な仕方なども含めて決めておく）を決めておいて、ルール通りできているかどうか、できていない場合には、どこの仕事がどのようにルールと照らしてできていないかを教えてあげるという形に変えるとよいです。
会社としてルールを守ることが大切で、それを徹底していきますということを社内の期待値として握っておけると、上司も部下に対してルールの徹底ということを伝えやすくなるからです。
部下へのマネジメントを上司の感覚や上司に依る部分が大きくなってしまうと上司の力量によってうまくいく、いかないということが属人的になってしまいます。
この点をいかに会社としてルールなどを明確に決めることで仕組みとしてできるかが大切になります。
各自、そのルールを基本に、また、役割（上司＝マネージャー、部下）も定義できると、個人的な好き嫌いや思いつきとかでなく、ルール、役割を徹底しているということでやりやすくなるわけです。
状況を分解して原因をしっかりと特定する
仕事の経験が豊富な上司ほど当たり前に仕事をうまくやるためのポイントなどを感覚的に理解をしています。
何度も言われてもできない社員というのは経験が圧倒的に不足をしている場合が多く、上司がここまで言えば部下もわかるだろうということと部下が実際にわかることとズレがあったりします。
そのため何度も同じミスが続くような場合には、そのミスの前後の流れ全体を一緒に振り返って、なぜミスが起きたのか、なぜできなかったのかの原因をしっかりと社員に目線を合わせて特定することが効果的です。
原因が分かったあとで、社員に対してどのように次回以降はミスをしない、できるようになるかの改善案を答えてもらうようにします。
仕事の工程にしっかりと組み込む
原因をしっかりと特定した後で、もうここまでやったから大丈夫だろうと思って社員に任せてしまうとできないことがそれでもあります。
そのため、必ずミスをしないため、仕事ができるようになるために改善することを具体的な仕事の工程に組み込まさせる必要があります。
よくあることですが、期日通り仕事が終わらないという社員がいます。
期日通り仕事を終えることの大切さなどを何度か伝えたものの改善しないということがあります。
そこで仕事の具体的な工程として期日通りに仕事を終えるための改善を入れます。
たとえば、朝一に本日終える仕事を箇条書きで上司に送る（前日の日報などで明日の仕事一覧という形でもOK）などという一工程です。
これだけでも部下は今日はこれを終わらせるということが明確になりますし、上司としても部下の送ってきた仕事が終わったかどうかを見ればよいとなります。
性悪説的に考えて部下任せにしないことが大切です。
工程を増やすことが仕事における大きな負荷になってはいけませんので、そのあたりからも考慮をして決めましょう。
できるようになるまで見守る
何度も言ってもできない、ミスをする場合には、原因を丁寧に分解していき、改善案を社員本人にまず考えさせて、具体的な仕事の工程に組み込みをすることまでが一連の流れになります。
ここまでできた後は仕事の工程に組み込まれた改善部分をはじめ、全体の仕事ができるようになったのかどうかを上司はできるようになるまで見守りましょう。
よくあることですが、できるようになっていないのに次々に部下の問題、課題を指摘して部下は何をどこから改善していけばいいかわからなくなってしまうということがあります。
何度も何度も言われてもできない社員に対しては、１つ１つしっかりとできるようになることを大切に、マネジメント（＝成長支援）をしたほうが良いです。
